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Les cadres romands ne donnent pas assez de sens au travail des subalternes
21.11.2017 | 14:14
C’est ce que constate une étude de l’Université de Lausanne, laquelle donne des conseils pour améliorer cette question managériale

Quel sens a notre travail aujourd’hui? Cette question, bon nombre de travailleurs se la sont posée, au moins une fois. L’économie évolue, l’entreprise change, l’emploi avec, les employés perdent parfois leurs repères et s’interrogent sur la finalité de ce qu’ils réalisent au quotidien.

Si la question est aussi importante que légitime, il apparaît qu’elle est pourtant peu prise en compte par le management des entreprises en Suisse. C’est ce que révèle une étude que l’Université de Lausanne a menée cet été. Au total, 441 salariés (dont 246 professionnels des ressources humaines et 195 cadres) de sociétés basées essentiellement en Suisse romande et actives dans différents secteurs ont été interrogés.

Samuel Bendahan, maître d’enseignement et de recherche au Département de comportement organisationnel de l’alma mater vaudoise, nous présente ici les résultats de l’enquête (réalisée avec le concours de deux étudiantes; Caroline Greutert et Olivia Guscelli). Ce qui donne un sens à son travail, c’est le fait d’accomplir une activité qui est utile. C’est aussi d’avoir la reconnaissance de ses pairs et de ses supérieurs hiérarchiques. Or, votre étude montre que les cadres pratiquent peu le «feedback» avec leurs subalternes.

Parmi les 441 professionnels des RH et les cadres que nous avons sondés, 387 répondent que leur entreprise ne pratique pas ou pas assez le feedback. Il y a bien sûr les entretiens annuels d’évaluation personnelle, mais ils ne servent à rien pour motiver les collaborateurs de base: faire un point de situation sur le travail de l’employé une seule fois par an, c’est trop peu. Le feedback devrait être beaucoup plus fréquent, plus régulier, et ne pas être toujours négatif, pas fait uniquement pour critiquer le travail du salarié.

C’est important. Car faire du feedback, c’est reconnaître ce que le collaborateur a réalisé et reconnaître aussi que ce qu’il a réalisé a servi à quelque chose. Cela donne donc du sens à la tâche. Et non seulement les salariés sont plus motivés, plus heureux, mais en plus ils travaillent plus longtemps, font de la meilleure qualité et sont plus rapides. Les résultats d’une expérience que nous avons menée dans le cadre de notre recherche démontrent en effet que les travailleurs les plus performants sont ceux qui ont reçu un feedback.

Votre étude révèle, en outre, que les cadres partagent peu, voire très peu les valeurs et la vision de l’entreprise avec leurs subordonnés. Pourtant, là aussi, cela participe à faire comprendre aux employés le sens de leur travail, non? Oui. Comme le feedback, le partage des valeurs et de la vision de l’entreprise est considéré comme quelque chose d’abstrait par les cadres. Manque de «feedback», de partage des valeurs et de la vision d’entreprise, mais aussi déficit de consultation et d’information comme le révèle encore votre enquête; tout cela montre en fait un problème global de communication et, plus largement, de management dans les entreprises. Oui. Or, la communication fréquente et transparente explique, en partie, la variation du sens perçu des salariés et de leur performance au travail.

Et bien communiquer, ce n’est pas seulement diffuser une information, c’est aussi s’assurer que celle-ci a bien été reçue et comprise par l’ensemble du personnel concerné. Qu’est-ce à dire, que les cadres sont, dans leur majorité, incompétents? Ou introvertis? Ou débordés? Le problème est complexe. D’une part, certains cadres ont été placés à des postes d’encadrement en raison de leurs compétences professionnelles intrinsèques, mais sans avoir pour autant de vraies capacités managériales, notamment parce qu’ils n’ont pas reçu de formation adéquate. D’autre part, la politique managériale des entreprises n’est pas toujours cohé- rente: celles-ci demandent à leurs cadres d’être performants, mais sans toujours leur donner ni le temps ni les moyens de faire leur travail d’encadrement, et sans non plus toujours reconnaître ni valoriser la part du travail liée à l’encadrement et au leadership.

Vous estimez que, pour donner du sens au travail des salariés, certaines pratiques sont pourtant simples et peu coûteuses. Tout à fait. Cela consiste à mettre en place des processus de feedback professionnels complets et réguliers, mais très courts. Les cadres doivent aussi savoir communiquer les grands objectifs et le sens de la tâche, et faire des dé- monstrations d’exemplarité. Il y a là une grosse marge d’amélioration. Et tout ceci est capital. D’autres études que la nôtre ont montré en effet que de bonnes pratiques managériales amélioraient le bien-être des collaborateurs et, par voie de conséquence, les résultats de l’entreprise.

 

Fabrice Breithaupt